Les rôles d’un RH dans le cycle de vie d’une startup

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Les rôles d’un RH dans le cycle de vie d’une startup

Découvrez le témoignage de Justine JEANNE qui livre sa vision concernant les rôles du RH tout au long du cycle de vie d’une startup.

RH et cycle de vie d’une startup

 

« Après avoir analysé les missions d’un RH dans une start-up, attardons-nous sur ses rôles en fonction du cycle de vie d’une start-up.

 

Commençons par le commencement et rappelons les grandes phases par lesquelles passent une start-up. Cinq étapes-clés peuvent être identifiées : l’idéation, la création, l’amorçage, le scaling et l’expansion. Décryptons ces cinq moments en mettant en perspective la place des RH à chaque fois.

 

L’idéation symbolise la naissance du concept dans la tête du ou des futurs fondateurs. À ce stade, la start-up n’est composée que des fondateurs et associés ; naturellement nous ne retrouvons pas les « RH ». Pourtant s’entourer des meilleurs associés est vital pour que l’aventure continue. Être en phase (intellectuellement, financièrement, techniquement…) les uns avec les autres est primordial. A ce stade, le premier défi RH est donc de définir la culture d’entreprise : qu’est ce que nous recherchons au quotidien dans notre fonctionnement tous ensemble ?

 

Ensuite vient la création. Cette période concrétise l’idée en entreprise. Généralement le premier « prototype » est crée. Il est désormais crucial de dénicher les bonnes compétences et de les trouver rapidement pour que le projet progresse. A cet instant, la ou les premières embauches ont lieu. Qui dit embauche, dit salarié, dit obligations légales et conventionnelles. Il faut donc trouver une personne compétente dans ces domaines. Si l’embauche d’un RRH, n’est pas la priorité, à minima, il faut au moins être assisté d’un expert juridique (avocat, expert-comptable, etc.) pour ne pas être dans l’illégalité. Ces premiers salariés vont avoir une place particulière : ils vont voir le produit grandir, connaître les premiers succès mais aussi les remises en questions, voire essuyer quelques échecs. Le fondateur assure généralement durant cette étape le rôle de RH : qui lui incombe les tâches RH/administrative. En parallèle, tout le monde est très motivé et pour ne pas faire retomber cette euphorie, il ne faut pas négliger la reconnaissance à avoir envers ses salariés. Comment ? Il n’est pas nécessaire de dépenser des fortunes, mais dire merci, souligner la qualité du travail fourni, l’implication quotidienne, partager un moment convivial suffit.

 

Puis, l’amorçage s’enclenche. Le produit entre sur le marché et de plus en plus de personnes rejoignent la start-up. Lors de cette troisième phase, l’effectif peut tripler, quadrupler et atteindre plus d’une vingtaine de collaborateurs. Les recrutements sont capitaux tout comme l’intégration des nouveaux collaborateurs : l’onboarding se met en marche. Chacun doit se sentir bien et savoir ce qu’il fait là et pourquoi. À ce stade le ou les fondateurs doivent faire un choix : recruter une personne dédiée à la gestion des RH ou que l’un d’entre eux se forme et prenne le lead sur ce domaine. La start-up a autour de deux-trois ans et est à un tournant : c’est quitte ou double. Ses ressources et leur bien-être doivent être une priorité.

 

Une fois que le chiffre d’affaires significatif soit atteint ainsi qu’une position stable sur un marché critique, on est sur l’avant-dernière phase : le scaling. Tout s’accélère : levée de fonds, clients, croissance et surtout l’effectif. Dans certains cas la start-up peut atteindre une centaine de personnes. Il faut une personne dédiée à la GRH afin de rationnaliser l’ensemble des processus (notamment en recrutement) de Talent Acquisition. En parallèle, les premiers arrivés cotoient les nouveaux, acquièrent une certaine ancienneté.

 

Nous faisons face aussi aux départs des premiers « anciens », ceux qui ont vu l’entreprise grandir. Un gros challenge attend les RH : attirer toujours plus de talents sans négligler les anciens : fidéliser ces personnes qui sont des salariés clés en termes de compétences pour l’entreprise : ils connaissent le produit par cœur et ses différentes évolutions. Créer du lien entre tous les services, tous les salariés est fondamental pour être plus fort. Au quotidien, ce RH va répondre aux attentes des salariés, appuyer les managers, proposer une stratégie RH pour optimiser les ressources et les faire performer.

 

Enfin, la dernière étape se nomme l’expansion. La société ne cesse de croître, se développe à l’international, tout devient processé. Une personne n’est plus suffisante, un service RH se crée avec des spécialités : développement des compétences, gestion administrative… Cependant, il est important de ne pas trop « cloisonner » ce service si nous souhaitons garder l’esprit start-up initial et éviter un esprit bureaucratique lourd et ancestral qui irait justement à l’encontre de cette âme .

 

Le constat est évident : dès les premiers instants avoir conscience de la place de l’humain, de sa motivation, son bien-être, ses compétences au quotidien est essentiel pour espérer réussir sur le marché complexe des start-up. Certes d’autres facteurs entrent dans la danse, mais n’oublions pas qu’une entreprise n’est rien sans ses ressources humaines car on peut monter une entreprise sans argent mais pas sans homme. »

 

Justine JEANNE

RH au sein d’ASTON iTF

 

 

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